Gibt es ein Planungsmeeting in Kanban?
Gibt es ein Planungsmeeting in Kanban? Ich habe mir diese Frage vor einiger Zeit gestellt. Ich dachte, dass eine Organisation, die ihre Arbeit nicht plant, dem Kunden sehr wahrscheinlich keinen Wert liefert. Darüber hinaus haben wir in einem meiner letzten Projekte Scrum in einer Organisation eingeführt und die Teams in allem geschult was damit verbunden ist. Während eines Meetings äußerte ein Teammitglied Bedenken und sagte: „Warum können wir nicht zu Kanban zurückkehren? Das war viel einfacher. Wir hatten nicht so viele Events und Besprechungen, und wir hatten nicht so viele Diskussionen darüber wie wir unsere Arbeit planen.“ Dieser Artikel erklärt, was an dieser Aussage falsch ist und wie die Arbeit mit Kanban-Kadenzen geplant und organisiert werden kann.
Inhaltsverzeichnis
Was Sind Kanban-Kadenzen?
Eine Kadenz ist definiert als „eine rhythmische Sequenz“, „der Schlag, die Zeit oder das Maß der rhythmischen Bewegung oder Aktivität“. Dementsprechend sind die Kanban-Kadenzen der Rhythmus von Besprechungen in Organisationen welche ihren Arbeitsfluss mit Kanban managen und optimieren. Sie bilden die Regelmäßigkeit ab in der Meetings durchgeführt werden um Informationen auszutauschen, sich zu bestimmten Themen zu synchronisieren, Pläne zu erarbeiten und anzupassen, oder Produkte an den Kunden auszuliefern. Die Kanban-Kadenzen bilden also den Lebensrhythmus und Herzschlag einer Kanban-Organisation.
Das Diagramm zeigt die sieben Kanban-Kadenzen und wie diese miteinander verbunden sind. Die Meetings liefern sich gegenseitig Input in Form von Informationen, welche dann auf Empfängerseite der Auslöser für entsprechende Änderungen und Anpassungen sind. Das Vorgehen folgt dem agilen Prinzip der stetigen Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen.
Kategorien von Kanban-Kadenzen
Die sieben Kanban-Kadenzen können auf zwei verschiedene Arten kategorisiert werden. Eine Charakterisierung fällt einem leicht ein, wenn man sich die Namen der Kadenzen ansieht. Es gibt zwei offensichtliche Kategorien. Die erste ist die Gruppe von Planungskadenzen, die aus dem Replenishment Meeting, dem Standup Meeting und dem Delivery Planning Meeting besteht. In diesen drei Sitzungen plant die Organisation, was in der nächsten Releasekadenz und am nächsten Tag zu tun ist, und wie die Produktfreigaben für die Zukunft geplant sind. Die zweite Gruppe sind die Review Meetings, die aus dem Strategy Review, dem Service Delivery Review, dem Operations Review und dem Risk Review bestehen. Hier prüft die Organisation was in Bezug auf Output und Ergebnis erreicht wurde, als auch wie das Risiko für zukünftige Aktivitäten reduziert werden kann.
Eine andere Möglichkeit zur Kategorisierung der Kadenzen ist im Diagramm dargestellt. Die erste Gruppe von Besprechungen konzentriert sich auf die Effektivität oder wie man es auch nennen kann „die richtigen Dinge tun“. Die zweite Gruppe konzentriert sich auf Effizienz, was bedeutet, „die Dinge richtig zu machen“. Man könnte es auch „wie man die Art und Weise verbessert, wie wir Dinge tun“ nennen. Schließlich besteht die dritte Gruppe von Events aus den drei Planungsmeetings. Sie konzentriert sich darauf, wie man Dinge erledigt oder wie man sagen könnte „endlich überhaupt etwas tun, und nicht nur planen es zu tun“.
Replenishment Meeting
Empfohlene Frequenz: wöchentlich, oder nach Bedarf
Empfohlene Dauer: 30 Minuten
Zu einem bestimmten Zeitpunkt während der Entwicklung, wird die ToDo-Spalte Ihres Kanban-Boards leer sein. Während die Aufgaben über das Board wandern, verbleiben immer weniger Elemente in der linken Spalte Ihres Boards. Es stellt sich die Frage, wo und wann neue Aufgaben auf das Board gezogen werden. Dies geschieht während des Replenishment Meetings. Hier trifft die Organisation die Entscheidung, welche Aufgaben als nächstes anstehen, und steuert auf diese Weise die Produktentwicklung.
Um die unterschiedlichen Ansichten zum Produkt und seiner Entwicklung darzustellen, wird dringend empfohlen, das Team, die Product Owner, die Stakeholder und die Sponsoren zu diesem Treffen einzuladen. Es ist nicht unbedingt erforderlich, dass alle diese Parteien tatsächlich bei jeder Sitzung anwesend sind, aber sie sollten so weit wie möglich einbezogen werden.
Das Ziel dieses Treffens ist die Auswahl von Entwicklungsaufgaben mit hoher Priorität und deren Aufnahme in die ToDo-Spalte des Kanban-Boards. Daher liefern die verschiedenen Teilnehmer Beiträge zu Abhängigkeiten, Business Value und Entscheidungen sowie zu strategischen Zielen. Schließlich verpflichtet sich das Team zu den ausgewählten Elementen und akzeptiert sie als neues Backlog.
Daily Kanban Meeting
Empfohlene Frequenz: täglich
Empfohlene Dauer: 15 Minuten
Das tägliche Kanban-Meeting ähnelt den Stand-up-Meetings in Scrum. Jeder im Team sollte teilnehmen, da das Team in dieser Besprechung den Status von Arbeitselementen synchronisieren, beobachten und verfolgen kann. Das Meeting sollte jeden Tag zur gleichen Zeit und am gleichen Ort stattfinden. Dies erhöht die Verbindlichkeit und verankert das Meeting im regulären Tagesablauf. Das Hauptmerkmal des Standup-Meetings ist seine schnell und effiziente Durchführung. Um diese zu gewährleisten und nicht zu einem fröhlichen Kaffeekränzchen zu werden, wird das Meeting traditionell im Stehen abgehalten.
Das Meeting bildet die tägliche Feedback-Schleife des Teams. Ähnlich wie bei Scrum Teams sollte der Fokus der Kommunikation auf der Inspektion des letzten Arbeitstages und dem Abgleich der Arbeitsergebnisse mit dem ursprünglichen Plan liegen. Hierbei können die bekannten Fragen gestellt werden:
Was hatten wir für den letzten Arbeitstag geplant, und was haben wir erreicht? Was hat uns daran gehindert geplante Aufgaben durchzuführen? Wie sieht der Plan für den nächsten Arbeitstag aus? Das Team kann während des Meetings überprüfen ob das WIP-Limit eingehalten wurde, ob es potentielle Engpässe gibt oder andere Aspekte welche eine effiziente Durchführung der Arbeitsabläufe behindern könnten.
Delivery Planning Meeting
Empfohlene Frequenz: einmal pro Lieferkadenz
Empfohlene Dauer: 1 – 2 Stunden
Wenn eine Aufgabe beendet ist, wird sie in die Spalte „Done“ verschoben. Während einige Aufgaben sofort an den Kunden geliefert werden, werden einige Aufgaben an andere Teams, Abteilungen oder sogar Organisationen übergeben. Das Delivery Planning Meeting überprüft alle diese Aufgaben und trifft fundierte Entscheidungen über den Umfang der nächsten Lieferung.
Ziel dieses Treffens ist es, eine nahtlose Übertragung der laufenden Arbeiten an die nachgeschalteten Prozessschritte sicherzustellen. Daher wird geplant und entschieden, welche Ergebnisse Teil der nächsten Lieferung sein sollen. Zu diesem Zeitpunkt ist der potenzielle Liefertermin festgelegt. Darüber hinaus kann es erforderlich sein, Schulungsaktivitäten für Kunden einzurichten und / oder begleitende Dokumentationen zu erstellen. Diese Informationen werden im Daily Kanban geteilt, während mögliche Hindernisse während der Risikoüberprüfung erörtert werden.
Service Delivery Review
Empfohlene Frequenz: zweiwöchentlich
Empfohlene Dauer: 30 Minuten
Bei den Service Delivery Reviews handelt es sich um ein Meeting, bei dem die Kundenerwartungen in Bezug auf den erbrachten Service mit dem tatsächlichen Wert des Teams verglichen werden. Daher nehmen der Service Delivery Manager, der Kunde und Vertreter des Lieferteams an diesem Meeting teil.
Da Kanban eine datengesteuerte Methode ist, die sich stark auf Metriken stützt, werden diese Metriken hinsichtlich der Qualität der Lieferung überprüft. Dies können Vorlauf- und Zykluszeiten, Konsistenz der Lieferung, Lieferhäufigkeit oder Qualitätsmetriken wie die Anzahl der offenen Bug-Tickets sein.
Das Meeting gibt auch Einblicke in die allgemeinen Lieferfähigkeiten und -kapazitäten des Teams. Darüber hinaus werden zukünftige Ziele in Bezug auf die Kundenerwartungen festgelegt, während der Service Delivery Manager und der Kunde versuchen, Anforderungen, gewünschte Liefertermine und mögliche Risiken in Einklang zu bringen.
Operations Review
Empfohlene Frequenz: monatlich
Empfohlene Dauer: 2 Stunden
Das Operations Review erstellt eine ganzheitliche Ansicht der gesamten Organisation, ihrer interagierenden Teams, Abteilungen, Systeme und Wertströme. Obwohl ein einzelnes Team mit hoher Effizienz arbeiten kann, kann die Organisation durch ineffiziente Übergabeverfahren, falsch ausgerichtete Schnittstellen oder andere Kommunikationsprobleme verlangsamt werden.
An dem Treffen sind die Service Delivery Manager und Service Request Manager der verschiedenen Teams, sowie das mittlere und obere Management als auch Kundenvertreter beteiligt. Die Teilnehmer teilen die Informationen, die während der Service Delivery Reviews, der Strategy Reviews und der Risk Reviews gesammelt wurden.
Ziel dieses Treffens ist es, den Arbeitsfluss insgesamt zu optimieren. Daher werden die Anforderungen und Kapazitäten jedes Teams sowie die Abhängigkeiten mit anderen Teams, mögliche Hindernisse und Verbesserungspotenziale überprüft. Die Entscheidungen, die während des Operation Review getroffen werden, werden den Teams während der Service Delivery Review und Strategy Review Meetings mitgeteilt. Identifizierte Hindernisse, Risiken und Hindernisse werden während des Risk Review Meetings mitgeteilt.
Strategy Review
Empfohlene Frequenz: quartalsweise
Empfohlene Dauer: 4 Stunden
Das Strategy Review Meeting ist, wie der Name schon sagt, das allgemeine Strategietreffen der gesamten Organisation. Hier wird die Kernstrategie für die Organisation definiert. Dies umfasst die Analyse von Geschäftszahlen, Kundenfeedback, Marktveränderungen, Verkaufszahlen und alle anderen organisatorischen Top-Level-KPIs.
Ziel des Treffens ist es, globale, groß angelegte Probleme zu identifizieren, um bei Bedarf den Kurs der Organisation zu ändern. Bei diesem Treffen wird das Schiff in die richtige Richtung gelenkt. Daher nehmen die Geschäftsleitung, Product Owner und leitende Teammitglieder aus kundenorientierten Abteilungen an diesem Treffen teil.
Risk Review
Empfohlene Frequenz: monatlich
Empfohlene Dauer: 1 – 2 Stunden
Das Risk Review untersucht alles, was eine potenzielle Bedrohung für einen kontinuierlichen Arbeitsfluss durch das Unternehmen oder die Produktlieferung darstellt. Daher werden offene Themen wie Blocker, Hindernisse und bekannte Risiken geprüft und diskutiert. Darüber hinaus werden die Product Backlogs untersucht und analysiert, wenn sie potenzielle Risiken, Engpässe oder Hindernisse enthalten. Genau wie in einer Retrospektive werden die Ursachen vergangener Fehler und Irrtümer analysiert. Es werden Entscheidungen getroffen, wie diese Risiken für die Zukunft gemindert oder gelöst werden können. Alle Beteiligten aktueller und kürzlich aufgetretener Blocker sollten teilnehmen.
Abschließende Gedanken
Dieser Artikel gibt einen Überblick über die sieben Kanban-Kadenzen. Die Kadenzen helfen Kanban-Teams, ihre Arbeit zu planen, Risiken zu minimieren und ihre Lieferfähigkeit zu verbessern. Daher sollte jedes Kanban-Team daran interessiert sein, die Kadenzen als Implementierung des PDCA-Zyklus zu verwenden. Darüber hinaus gab ich einen kurzen Überblick über die Verwendung / Integration der Kanban-Kadenzen, wenn Sie in einem Scrum-Team arbeiten, das daran denkt, den Workflow mit Kanban zu verbessern. Die Frage „Gibt es ein Planungsmeeting in Kanban?“ Ist rein rhetorisch. Natürlich gibt es in Kanban ein Planungsmeeting, da keine professionelle Organisation in der Lage ist, mit konstantem Tempo auf hohem Niveau zu arbeiten, wenn sie ihre Arbeit nicht ausreichend plant.
